Por Gonzalo Gómez Betancourt

     
Las nuevas generaciones en empresas familiares

Cómo sortear las abismales diferencias entre fundadores y sucesores para que el gran cambio se produzca sin conflictos irreconciliables.

Hoy muchas de las grandes empresas familiares de Latinoamérica están en manos de la segunda y tercera generación y no hay duda de que su estilo de dirección es muy diferente al de los fundadores; me atrevería a decir que radicalmente opuesto.

En las décadas de los 60, 70, 80, la principal estrategia de fundadores exitosos era la calidad de sus productos; en segundo lugar lo atractivos que resultaran; y, por último, el precio. Hoy en día es difícil sobrevivir si falta una de estas características. La adaptabilidad a los mercados, el conocimiento profundo del cliente, la innovación y la agilidad en la producción son estrategias fundamentales. Antes íbamos de producto a mercado y hoy vamos de mercado a producto. Las variables claves de hoy son investigación, desarrollo, marketing, sumado a la capacidad de ser global y local al mismo tiempo.

Hemos pasado de una economía nacional, cerrada, protegida, con alto nivel de certeza y productos estándar, en la que estaba clara la dirección de producción, de comercialización y la estrategia, a una global, abierta e incierta por la caída de grandes economías, el surgimiento de países emergentes como potencias, nuevos hábitos de consumo, grandes cambios demográficos, políticos y culturales.

Todo este entorno ha hecho que las estructuras organizativas presenten grandes transformaciones. Anteriormente eran jerárquicas, sólo una cabeza pensaba y decidía, porque la producción ya estaba definida, al igual que los sistemas de compensación con salarios fijos, sistemas de evaluación del desempeño basados en el resultado, principalmente por el nivel de ventas alcanzado.

El principal sistema motivacional que empleaban los jefes era el miedo, la disciplina, los contratos vinculares. Sin duda, este estilo de dirección autoritario impartido por buena parte de los fundadores de muchas de las empresas familiares mostró resultados exitosos visibles: las empresas crecieron y la economía nacional empezó a mostrar todo su potencial.


Un caso de estudio

Hace algún tiempo el hijo de un gran empresario familiar ecuatoriano me pidió asesoría porque ya no aguantaba la intromisión de su padre en el día a día de la empresa. Al respecto me comentó: “Él tiene que bajar a la planta a supervisar a los operarios, controlar a los directivos, me desautoriza, creo que no nos entendemos y ha llegado el momento de escoger entre el amor a mi padre y el amor a la empresa, y por eso quiero consultarle cuál es la mejor decisión”.

Reflexionando sobre este caso, fui consciente de que no era la primera vez que hijos de propietarios de empresas familiares me comentaban las grandes diferencias que tenían con sus padres en la dirección. Hablé con el padre y me comentó que desafortunadamente al hijo no le gustaba bajar a la planta, no le gustaba hablar con los empleados, y que en el tiempo que le quedaba iba a tratar de que su hijo fuera un gran directivo. Los invité a que hicieran un trabajo en el que en vez de juzgarse mutuamente entendieran sus diferencias.

Para esto, el ejercicio fue hacer la tabla que se muestra.

Con respecto a este ejercicio, en el cual se ven claramente las diferencias en el estilo de dirección en un entorno económico mundial totalmente diferente, el fundador me comentó que le parecía un excelente ejercicio académico pero que eso no servía para nada. Evidentemente, una de las características de la generación anterior es la de no escuchar porque están convencidos de lo exitoso que ha sido su modelo.

En este caso en particular el hijo tomó la decisión de marcharse de la compañía. Ante esto, fue una hija de 38 años de edad quien asumió la dirección. A diferencia de su hermano, ella es mucho más conciliadora y le permite al papá que la guíe, baja con él a la planta, asisten juntos a las reuniones con los gerentes de área, le sigue el juego al papá pero sin perder su autonomía y defendiendo también la de los demás directivos.

La moraleja de esta historia es que el hijo y su padre, al ser dos varones, están más propensos a los enfrentamientos. En cambio, la hija logró implementar su estilo y manejar con empatía la relación con su padre. Ella tuvo la habilidad de juntar los dos mundos. En vez de ir a controlar a los demás directivos les dio soporte, logró congeniar ideas de su padre con ideas modernas y salir adelante con inteligencia emocional.


Aprovechar fortalezas y enfrentar debilidades

Sin duda, la mayor fortaleza de los directivos de varias generaciones atrás son los buenos resultados económicos, y su mayor debilidad es no escuchar porque se sienten dueños de la verdad. Las grandes fortalezas de la nueva generación de directivos es ser ciudadanos del mundo, hablar tres o cuatro idiomas, desenvolverse en cualquier ámbito, llevar la tecnología en la sangre, escuchar las ideas de otros, trabajar en equipo. Sin embargo, su gran debilidad son las relaciones interpersonales porque una buena parte de ellas son virtuales  –se comunican a través de Twitter, de Facebook, de correo electrónico– por lo que muchos presentan dificultades para cerrar negocios cara a cara.

Considero que hoy la edad ideal para asumir una gerencia está entre los 35 y 40 años, porque son directivos con la capacidad de entender los dos mundos gracias a una habilidad que es la de relacionarse y expresarse con los demás. Lo ideal en estas nuevas formas organizativas es un cambio de mentalidad en el cual, en lugar de controlar a la gente se le de soporte; en vez de restricciones se genere autodisciplina; en lugar de contratos cerrados se demuestre confianza; y en vez de cumplimiento se piense en contribución.

La anterior generación quería un resultado ya. Esta generación quiere gente inteligente emocionalmente –característica que hoy en día se mide en las entrevistas–, así como aptitud para las relaciones públicas y capacidad de mover equipos de gente joven con habilidades técnicas. Antes motivaban con el miedo; hoy la motivación es tener el mismo propósito, que es la única manera de retener gente. Las nuevas generaciones no quieren quedarse 20 años en la misma empresa; su motivación es el hoy, mientras que en las de antes era el mañana.

En estas nuevas generaciones los trabajadores desean sentirse libres; no tratan a los directivos de “doctor”; no tienen momento, ni hora ni lugar ni espacio, sólo las ganas de hacer las cosas. En la anterior generación los jefes eran en su mayoría hombres, porque generalmente el hombre busca resultados de manera inmediata. Hoy se valora mucho en los cargos directivos el trabajo de la mujer, porque cuida más del proceso. Razón por la cual para algunos fundadores resulta más fácil hacer la sucesión con las hijas que con los hijos, como en el ejemplo mencionado anteriormente.

Los sistemas de dirección de hoy son variables: hay sistemas de bonificaciones por desempeño, participaciones accionarias, opción sobre acciones, utilidades, etc. El conflicto de la anterior generación se daba cuando existían problemas y se procuraba que no se ventilaran. Hoy consideran sano que haya conflicto para tener la habilidad de llegar a consensos.

Por todo lo anterior, si perteneces a esta nueva generación de directivos, busca aprender de tu padre lo que él te quiere enseñar, porque en la medida en que él sepa que quieres aprender, respetará tus ideas. Siempre es mejor sortear estas situaciones respetando las emociones del otro que imponerse por la fuerza.

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Edición Nº 14