Por Marcelo Manucci

     
La vulnerabilidad de la gestión

Para fortalecer el posicionamiento de la empresa es necesario atender a factores tales como el emocional y la dinámica operativa.

Los diseños organizacionales y la gestión de las empresas, desde su concepción en la Era Industrial hasta estos tiempos, han tenido un principio mecanicista basado en la eficiencia de los procesos, pero aislados de la dinámica de su contexto. Este diseño autorreferencial que generó el gran desarrollo de la industrialización, en este siglo XXI está colapsando por tres factores: a) por deficiencias estructurales, b) por dificultades en la capacidad de respuesta, y c) por dificultades de sustentabilidad.

En el primer caso, la estructura mecanicista obedece a un diseño rígido que resulta conflictivo para la naturaleza de los sistemas humanos abiertos, dinámicos y paradojales. La dinámica de las máquinas no se corresponde con la dinámica de los procesos humanos y esto está generando profundos conflictos en el desempeño. En segundo lugar, en este contexto de volatilidad creciente, la rigidez del diseño mecanicista no brinda una capacidad de respuesta adecuada frente a velocidad de los cambios del entorno. La rigidez autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeño. Y por último, los modelos de gestión clásicos están pensados fundamentalmente para ‘ganar o ganar’, no para desarrollar al sistema en todas sus dimensiones. Este principio define las decisiones y los movimientos que se focalizan en la exclusión de otros actores (del mercado o la comunidad) y la explotación de recursos.


La brecha emocional

En la actualidad, las dificultades en estos tres factores generan una profunda brecha entre la volatilidad del mundo con su vorágine de cambios inéditos e imprevistos y la capacidad estructural de las organizaciones para responder y actuar en este contexto de transformación. Los modelos organizacionales colapsan por una ‘brecha emocional’ que aparece como resultado de personas que trabajan bajo la presión de cumplir con los resultados de un proceso que no se corresponde con su dinámica de funcionamiento, que está fuera de contexto y que sólo se focaliza en una rentabilidad exclusiva y excluyente.

La vulnerabilidad de la gestión actual surge de un diseño organizacional que sustenta su competitividad en la fuerza y la presión. En la actualidad, frente a las dificultades en general para responder a la dinámica del contexto, las organizaciones fuerzan su estructura para conseguir resultados presionando sobre el propio sistema humano para cumplir metas más allá de las posibilidades del contexto y las condiciones del mercado. El costo de esta presión se refleja en el colapso de la calidad emocional de su gente, lo cual también implica bajos rendimientos en el desempeño y productividad. El resultado es un círculo vicioso de desesperación, presión y deterioro en las condiciones laborales que agranda la brecha emocional. El costo de vivir ‘bajo amenazas’ permanentemente implica un estado neurobiológico que reduce a la mitad la capacidad de desempeño cognitivo (decisiones, proyección y creatividad) de las personas. En estos casos, el problema de rendimiento no está en las habilidades de las personas, sino en sus condiciones de vida laboral. Aunque la rentabilidad sea del 100 por ciento, las personas están trabajando al 50 por ciento de su desarrollo personal.

La vulnerabilidad de la gestión es emocional, no técnica. Y este factor emocional no es solamente un aspecto humano de las condiciones laborales. También es un factor de rentabilidad. Aunque, paradójicamente, el punto de vulnerabilidad donde fracasa la implementación de modelos y políticas es emocional, existe una asimetría en las inversiones. Todas las inversiones están concentradas en lo físico-estructural, sin inversión en emociones. Por ello, los costos emocionales se transforman en una de las variables de mayor impacto laboral en las organizaciones.

Limpieza de espacios productivos

No se trata de mantener a todas las personas contentas. Esto es una ilusión. La satisfacción personal es un estado personal. El desafío es mantener al sistema en un estado de movimiento y creatividad que le permita niveles de respuesta adecuada. Esto se traduce en clima laboral favorable, pero también en rentabilidad y crecimiento. Si el sistema está muy tenso, el riesgo es la respuesta estereotipada o compulsiva. Si está muy relajado e indiferente, el riesgo es la falta de respuestas adecuadas: la inoperancia. Ambos estados extremos tienen consecuencias en los vínculos internos (la integración de las personas que componen el sistema); en el desempeño (los resultados de su actividad); y en su impacto en el contexto mayor (en la proyección de sus acciones en otros sistemas). Para avanzar en la gestión de nuevos espacios de productividad hay ejes importantes a tener en cuenta:

a)  Limpieza química. Es necesario cuidar el clima emocional contraproducente al desempeño. El clima laboral es uno de los factores más importantes para la integración de las personas y una variable de altos costos laborales. Gran parte de las relaciones están enmarcadas bajo la presión de determinadas relaciones forzadas que generan condiciones contraproducentes para un desempeño adecuado.

b) Limpieza conceptual. Es necesario mantener la claridad y coherencia de criterios e instrucciones. Gran parte del tiempo en una organización se pierde tratando de comprender y materializar instrucciones complicadas y desorganizadas. La documentación de una organización sólo responde a burocracia y protocolos que son inconsistentes con las necesidades de respuesta al contexto.

c)  Limpieza de procesos. Es importante articular las acciones con objetivos claros para guiar el desempeño de las personas. Gran parte de las tareas cotidianas están fragmentadas y no responden a objetivos trascendentes; las personas se pierden en un conjunto de tareas cotidianas y no tienen referencia sobre su aporte al proceso productivo corporativo.

Una vez más en la historia volvemos a estar en una encrucijada respecto de la transformación de las condiciones de vida para alcanzar un desarrollo y crecimiento sustentable. La mayoría de estos momentos históricos se ha resuelto profundizando los viejos paradigmas y forzando los sistemas a mayor mecanicismo. Las consecuencias están a nuestro alrededor. Pero toda encrucijada también deja abierta la posibilidad de transformar nuestro destino: hacia dónde focalizar el cambio en nuestras condiciones laborales para sostener un crecimiento productivo con calidad de vida.


Competir en la inestabilidad

Frente a esta dinámica de inestabilidad, como empresarios no es posible controlar los movimientos del sistema, ni los costos o los efectos mutuos de determinadas decisiones globales. Entonces, ¿qué podemos hacer? Lo primero que hay que comprender, es que las situaciones visibles que compartimos cotidianamente son, apenas, una pequeña parte de la realidad; sólo factores circunstanciales de la dinámica de la historia que no reflejan sino una escena coyuntural de lo que se está jugando en un momento histórico. Esta inestabilidad de los sistemas productivos puede acarrear tres niveles de impacto:

•    En el ciclo de valor de sus productos. Cuando nuestros productos pierden participación y reconocimiento en el sector, tanto sea porque ingresan nuevos ofrecimientos al mercado o porque se transforman hábitos de vida, ciclos culturales o generacionales que no eligen lo que nuestra empresa está ofreciendo o de la manera como lo está ofreciendo.

•    En su modelo de negocios o en sus atributos especiales. En este caso las modalidades de producción, los procesos corporativos, quedan desactualizados u obsoletos, sea por actualización tecnológica, por renovación de parámetros intelectuales o bien porque hay una redefinición estructural de capitales, intereses productivos, demandas sectoriales, etc.

•    En el rumbo estratégico. En este caso los cambios del contexto impactan en la ‘razón de ser’ de su permanencia en determinado sector económico. Esto sucede cuando las trasformaciones dejan fuera de juego a la empresa; es la organización la que queda obsoleta frente a los cambios.

Frente a esta dinámica, hay que construir un posicionamiento claro para enfrentar este entramado. Construir un posicionamiento, implica definir una ‘jugada’: ¿cómo enfrentar este momento histórico para mantener perspectivas de crecimiento? Definir un posicionamiento implica establecer un punto de apoyo para moverse con mayor margen de maniobra; tener ‘jugadas alternativas’ en el contexto cuando las condiciones de intervención planificadas cambian en el paisaje.

Para definir nuestro posicionamiento debemos trabajar en dos niveles:

•    Definir en qué dinámica participamos (nuestro espacio competitivo). Para definir el sector donde estamos insertos, no hay que describirlo como una fotografía (por ejemplo: estamos en el “sector de tecnología”, en el “sector de servicios”, en el “sector de educación”), sino que hay que verlo como un proceso dinámico en permanente transformación. Un espacio del que participan distintos actores y variables en movimiento.

•    Definir cómo participamos (la definición de nuestro negocio). Para definirlo como proceso debe colocarse una acción, dependiendo de su actividad: nuestro espacio de intervención es “el desarrollo de decisiones inteligentes”; “el diseño experiencias trasformadoras”; “la articulación de competencias innovadoras para el desarrollo productivo”; “la proyección de potencialidades económicas regionales”; etc. Sobre la base de un territorio en movimiento, el negocio se define por nuestro aporte a ese espacio. La pregunta “¿cuál es mi negocio?” no es “¿qué productos vendemos?”, si que se refiere a la pregunta “¿qué resolvemos dentro de esta dinámica?”, o bien “¿qué aportamos a la dinámica de este espacio?”.


La estrategia de las posibilidades

¿Por qué plantear el territorio como un proceso y los productos como soluciones? Porque frente a un contexto en movimiento hay que moverse para no quedar fuera de juego. Frente a este nuevo contexto es fundamental ampliar las alternativas de desarrollo y las posibilidades surgen del movimiento. Este concepto está íntimamente ligado a la competitividad, como capacidad de respuesta frente a las exigencias del contexto. La competitividad entendida como la capacidad de una empresa para mantener la interacción con la dinámica del entorno. En este sentido, ampliar la capacidad de movimiento tiene dos líneas de acción: diseñar posibilidades y explorar oportunidades. La pregunta siguiente es “¿por dónde?”, porque nuestra tendencia inmediata, generalmente, es pensar en ‘una’ salida en vez de pensar cómo diseñar salidas posibles.

Este modelo de gestión está basado en el supuesto que compartimos de un territorio acotado, donde los demás actores son enemigos que nos restringen el acceso a recursos escasos. Esta visión lleva a considerar que las posibilidades de desarrollo son limitadas y las alternativas de permanencia en determinado sector son excluyentes: para que unos permanezcan otros tienen que quedar fuera del territorio. Por el contrario, la estrategia de las posibilidades no está sustentada en la fuerza o en el control (para sacar actores del territorio o limitar su influencia), sino en la capacidad de movimiento para explorar, adaptarse y ampliar condiciones de desarrollo favorables para una empresa u organización.

La base estructural de movimiento debe integrar dos niveles de procesos: unidades estables que permiten sostener los procesos cotidianos de manera eficiente y garantizar la sustentabilidad; y unidades dinámicas para explorar alternativas, innovar en nuevas soluciones y posibilidades. Estas alternativas tienen tres líneas de exploración: diversificación de productos (nuevas propuestas para los mismos destinatarios); diversificación de espacios (las mismas propuestas para otros sectores); y diversificación de unidades de negocios (articular las estructuras clásicas de producción y gestión con unidades dinámicas y flexibles de innovación y desarrollo).

La arquitectura clásica es un diseño intra-organizacional basado en la eficiencia de una tarea, como una máquina entrenada para un fin único. Desde este marco, la gestión se convierte en una ‘carrera de obstáculos’, donde todos los esfuerzos están centrados en quitar del camino a los elementos que perturban el desarrollo de este objetivo.  Para mantener el movimiento es necesaria una plataforma de competitividad que le permita a la organización cinco dimensiones de apoyo para tener una respuesta orgánica frente a las exigencias del entorno. Estas dimensiones tienen relación con: visión estratégica como marco de referencia del modelo corporativo; la presencia pública y el nivel de valoración social; la integración cultural y la dinámica de relaciones internas; la capacidad de creación e innovación; y la capacidad de generación y gestión de resultados. La competitividad es el resultado de posiciones y movimientos necesarios para mantener el protagonismo de una empresa u organización en la dinámica del entorno actual. No tiene que ver con la fuerza, el tamaño o el poder material, sino con su capacidad de interacción para ser percibidos y valorados en un contexto de actores volátiles y reglas de juego variables.

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Edición Nº 14