Por Nassir Sapag Chain

     
Evaluación de proyectos: dictados de la experiencia

Una serie de casos que muestran la importancia de tener en cuenta las variables incontrolables del entorno al evaluar proyectos de inversión.

No cabe duda de que hoy en día la preparación y evaluación de proyectos cumple un papel de primera importancia entre los agentes económicos responsables de decidir acerca de la asignación de recursos para implementar iniciativas de inversión.


Frente al tradicional criterio de realizar préstamos para nuevas inversiones en función de las garantías que pudiera ofrecer el solicitante, algunas instituciones financieras se destacaron como pioneras en la incorporación de los análisis profesionalizados de otorgamiento de créditos, generalizando la aplicación de la técnica metodológica denominada  Preparación y Evaluación de Proyectos, para facilitar y mejorar su proceso decisorio. Con esto lograron no sólo velar por los intereses de la institución otorgante del crédito, sino también por los intereses del inversionista que, en definitiva, es quien debe responder con sus bienes dados en garantía por cualquier error en la decisión. Más concretamente, su decisión de optar por la alternativa de un endeudamiento debe ser tomada en función de una rentabilidad positiva que se espera de una inversión próxima en el tiempo y que busca obtener con ese préstamo.


Un proyecto, sin embargo, no debe verse sólo como un requisito impuesto por un banco para prestar recursos financieros, sino principalmente como un instrumento que provee una importante información a los inversionistas respecto a la conveniencia de llevarlo a cabo.


Errores e incoherencias

Es asombrosa la cantidad de proyectos revisados que se podrían mencionar en los cuales se encuentran incoherencias que implican graves efectos sobre el resultado de la evaluación. Por ejemplo, en una ocasión, estimándose la contratación de más de un centenar de trabajadores para el  área de producción, no se consideró las inversiones ni el costo de funcionamiento de una oficina de personal en las variables económicas organizacionales del proyecto.

En otros casos, se olvidó que la planta debe cercarse (tenía un perímetro de 4.600 metros que debía cercarse con un muro de albañilería de 2,20 metros de altura, a un costo de 20 dólares el metro); o que el incluir en los costos la remuneración de un solo vigilante implica vigilar sólo uno de los cuatro turnos; o no se incluyó la inversión que debe hacerse en la promoción o comunicación de la existencia de la nueva empresa que crearía el proyecto.

En varios proyectos hubo incongruencias entre el número de personas que laborarían en la parte administrativa y la cantidad de oficinas,  equipos y mobiliario disponibles para ellas. En un proyecto para la fabricación de redes de pesca industrial, no se consideró el equipo necesario para transportar y subir la red (que puede pesar varias toneladas) a los vehículos que debían transportarlas hacia las empresas consumidoras.

Más frecuentes son, sin embargo, los casos en que no concuerdan las características propias de cada proyecto con el nivel de la inversión en capital de trabajo que logre garantizar su funcionamiento normal cuando entre en operación. En una ocasión en que debí efectuar la revisión técnica de un proyecto presentado a una institución financiera, fue notoria la sorpresa del inversionista cuando se le informó que, para aprobarle su crédito, en vez de solicitar el equivalente de 80.000 dólares para financiar su capital de trabajo, debía hacerlo por el equivalente a 140.000 dólares. Sólo así se le aprobaría el crédito. El banco compartía mi conclusión de que, al prestarle sólo 80.000 dólares, su cliente iba a enfrentar serios problemas de operación en el mediano plazo, por cuanto sus requerimientos reales eran mayores a los incorrectamente calculados. De esta forma, el banco evitó que un proyecto rentable pudiera haber fracasado por falta de disponibilidad de recursos para la operación, logrando, al mismo tiempo, velar por sus propios intereses en resguardo de los recursos otorgados en crédito.

Pero la lista no termina aquí. Las incoherencias se manifiestan en todos los  ámbitos de la formulación. Por ello, uno de los aspectos centrales que se intentan  cubrir en este artículo es  justamente el relativo a cómo estructurar un cuadro coherente de datos para incorporarlo en la formulación del proyecto. Todo lo anterior guarda relación con la necesidad de mejorar la calidad de los estudios de proyectos que, si bien han manifestado un notable desarrollo en los últimos tiempos, son aún susceptibles de ser perfeccionados.


Cómo optimizar la formulación de un proyecto

La optimización no debe concentrarse solamente en el trabajo del evaluador. Una de las principales responsabilidades que a éste le competen –y que no siempre se asume– es la optimización del uso de los recursos para emplear en el proyecto. Así, al preparar un proyecto es  preciso efectuar una serie de estimaciones de lo que se espera sean a futuro los beneficios y costos que se asocien a su operación, lo que requiere que previamente se tome un sinnúmero de decisiones respecto a casi la totalidad de las características que debiera tener el proyecto, las cuales influirán directamente sobre el resultado de la evaluación.

Decisiones típicas a este respecto son, por ejemplo, las relativas a si la empresa que crearía el proyecto debería elaborar  o comprar  sus insumos; si arrendar  o comprar  las obras físicas en que debe  operar; si usar  una tecnología intensiva en capital o en mano de obra; si el transporte debería hacerse con medios propios o ajenos; si operar en una o más plantas; si implementar sistemas manuales o mecanizados de información; si contratar segundos turnos u optar por remunerar sobre tiempos; etcétera.

Dentro del área de la administración, uno de los desafíos profesionales más difíciles es el que se relaciona con la evaluación económica de proyectos. Básicamente, porque exige que el evaluador determine con gran anticipación la conveniencia de implementar una cierta iniciativa de inversión mediante la estimación de los costos y beneficios que se asocian a la puesta en marcha y futura operación de un proyecto, incluso sin que de él dependa la fecha en que éste se iniciará.
Hace unos años, por ejemplo, evaluamos la conveniencia económica de instalar y operar un puerto marítimo para el embarque de fruta para la exportación, el que debía entrar en operación en diciembre de 1989. El proyecto se justificaba ampliamente por situarse en un sector relativamente cercano a las plantaciones, permitiendo un considerable ahorro en el costo de los fletes por la disminución en varios cientos de kilómetros que debía transportarse la fruta al puerto alternativo de embarque. A fines de 1990, el proyecto no sólo no había iniciado su etapa de construcción sino que, además, un puerto alternativo de otro inversionista se encontraba en sus primeras etapas de construcción en un sitio cercano de la misma ciudad. Probablemente, si se llevase a cabo una actualización del estudio de la rentabilidad del mismo proyecto se concluiría la inconveniencia de su implementación a causa del nuevo competidor no previsto en la evaluación original.

En este proceso de anticipación, el evaluador y su cliente deben tener muy en claro qué puede esperarse de su trabajo, y no caer en la tentación de sobredimensionar las capacidades de la técnica comúnmente denominada de Preparación y Evaluación de Proyectos. No son pocos los casos de quienes hoy lamentan haber tomado una decisión, ya sea de invertir sus recursos o de prestarlos, basados principalmente en el resultado de una evaluación de proyectos.

Las variables incontrolables

Para nosotros, el resultado de un estudio de viabilidad no es sino un antecedente más para ayudar al inversionista a tomar la decisión de destinar sus recursos a una determinada iniciativa de inversión. Su carácter de anticipación determina, incluso, que su resultado pueda estar totalmente equivocado. Y no necesariamente por un mal trabajo del evaluador, ya que sus resultados dependerán del comportamiento de diversas variables que lo condicionan y sobre las cuales éste no tiene ningún grado de control.

Hace unos años, se nos pidió evaluar la conveniencia de instalar y operar una fábrica de envases de aluminio. La principal competencia que enfrentaba el proyecto radicaba en el envase de hojalata, cuya materia prima era de origen nacional. El aluminio que requería el proyecto al que nos enfrentábamos era en su totalidad importado. Si bien los resultados de la estimación inducían a pensar en la conveniencia de recomendar su pronta implementación, había un factor que nos hizo dudar acerca de ello: la posibilidad de que un elemento incontrolable –como era el tipo de cambio– se modificara por decisión de la autoridad económica de turno, podía originar que tanto el costo como el precio de venta del envase de aluminio llegasen en el corto y mediano plazo a niveles no competitivos respecto al envase de hojalata. 

Probablemente, varios evaluadores habrían intentado la aplicación de alguno de los diversos modelos que provee la teoría para proyectar el comportamiento futuro del tipo de cambio. Sin embargo, conscientes de que el nivel que esta variable alcanzara dependía de una decisión política (de política económica) externa al proyecto, se decidió reconocer nuestra incapacidad para proyectar técnicamente su valor esperado y, en su reemplazo, ofrecer un análisis de sensibilidad a dicho evento.

El tipo de cambio vigente en ese momento se mantenía fijo desde hacía bastante tiempo y, aunque la autoridad económica señalaba por todos los medios que no se modificaría, muchos dudaban que pudiera sostenerse constante por más tiempo. Al sensibilizar el resultado del proyecto, se determinó que éste resistiría una modificación en el tipo de cambio que no sobrepasara un incremento de 25 por ciento. Para algunos, esta situación tenía pocas probabilidades de ocurrencia; para otros, esto era cosa de días. Efectivamente, al poco tiempo el dólar se incrementó en un 18 por ciento y muy pronto sobrepasaba el nivel máximo que podía resistir su evaluación.

Si el proyecto se hubiese implementado, ¿podría haberse calificado de ineficaz nuestro trabajo? Creemos que no, por cuanto se había reconocido que el resultado dependía de una variable que no creímos posible de proyectar con los modelos que provee la teoría económica. Por otra parte, la permanencia en su cargo de la autoridad económica que dicta las políticas depende, además de la confianza del gobernante de turno, de la propia permanencia de éste en el poder. ¿Pueden los evaluadores proyectar la tendencia política, primero, y económica, después, para un país durante todo el período de evaluación del proyecto que, generalmente, es de diez años?


Otros casos ilustrativos

En el caso de los envases, no se había alcanzado a implementar el proyecto. Pero hubo otro caso en el que un proyecto recién puesto en marcha con grandes expectativas futuras se debió abandonar por un cambio en otra variable incontrolable: la planta elaboradora de papel para periódicos que utilizaría la cáscara o bagazo de caña de azúcar como materia prima. Las bondades del proyecto residían en el hecho de que el bagazo se desechaba o incluso se quemaba para deshacerse de él. Por eso, el proyecto se evaluó con un costo de la materia prima equivalente sólo a su transporte.

Se cuenta al respecto que los productores de caña de azúcar que debían pagar para quemar o deshacerse de su bagazo, empezaron  a notar que cada vez más camiones esperaban para cargar y llevarse esta aparente basura. Esto los motivó a poner un precio inicialmente bajo al bagazo, para luego ir subiéndolo en la medida en que había compradores dispuestos a pagar esos precios, hasta llegar a un nivel de equilibrio tal que la fábrica de papel de periódico pasó a ser un negocio no rentable. La causa de estos aumentos no previstos se originó en un primer aumento del precio del petróleo, que obligó a buscar sustitutos más baratos para generar cierto tipo de energía. El bagazo de la caña de azúcar resultó ser de alto poder de combustión.

También es clarificador en este sentido el caso en que se inició la construcción de una planta para procesar pectina a partir de la cáscara de limón que desechaban las fábricas de aceites esenciales de limón. La alta rentabilidad del proyecto, sustentada principalmente en el hecho de que sólo un país latinoamericano producía pectina –aunque en cantidades inferiores a su consumo por lo que estaba también obligado a importar la diferencia– así como por la gratuidad de la materia prima, hizo que recomendáramos su más pronta implementación. Sin embargo, antes de finalizada la construcción, el proyecto debió ser reevaluado ya que surgió un imprevisto determinante en su rentabilidad futura: la aparición de un sustituto sintético que reemplazaba la pectina natural en gran cantidad de usos. Los evaluadores originales no fuimos capaces (¿alguien podría?) de visualizar este nuevo producto sustituto.

La cuantía de los recursos involucrados en investigaciones tecnológicas hace mantener a las empresas una gran reserva tanto acerca del tema investigado como de sus estados de avance. Considérese, al respecto, que el descubrimiento de una nueva molécula tiene un costo estimado promedio de 150 millones de dólares, pero copiarla sólo cuesta algunos miles de dólares. De aquí la importancia que ha adquirido el tema de las patentes farmacéuticas propiciado por los Estados Unidos.

Todos los  casos anteriores muestran aparentes fracasos motivados por cambios en las variables del entorno del proyecto: la naturaleza, la política económica, los cambios tecnológicos o los precios relativos internacionales. Son muchos los casos que se podrían agregar para graficar situaciones similares ocasionadas por cambios en la normativa legal o tributaria (un nuevo impuesto al patrimonio después de una catástrofe nacional); en el marco institucional (el cambio en los precios relativos de las propiedades por el traslado de la sede del Congreso a otra ciudad o el cambio de la capital de un país); cultural (la mayor demanda por lectura al disminuir la tasa de analfabetismo); etcétera.

Sin embargo, no todos los cambios incontrolables son contrarios a la rentabilidad de un proyecto. Nadie puede considerar positivo un terremoto pero, planteándolo frívolamente, si destruye a las empresas competidoras aumenta la rentabilidad del proyecto. La aparición de un sustituto más barato para la pectina es muy conveniente para los consumidores de ella. En todo cambio de las políticas económicas, alguien gana lo que el otro pierde. La dificultad de poder prever en qué  áreas del entorno es posible esperar cambios se ve incrementada por la imposibilidad de saber si será beneficiosa o contraria a los intereses del proyecto.

Por otra parte, el evaluador se enfrenta además al problema de proyectar los ingresos y egresos de un proyecto del cual no controla siquiera la fecha en que se llevará  a cabo. Muchas veces, mientras el inversionista está en la etapa de búsqueda de las fuentes de financiamiento para iniciar las inversiones proyectadas, los cambios en el entorno pueden dejar obsoleto el resultado del estudio.

Después de leer estas líneas es probable que el lector quede con un dejo de desconfianza en las técnicas de evaluación de proyectos. No es éste el objeto del artículo, sino, por el contrario, eliminar el exceso de confianza que hoy apreciamos en muchos analistas en relación con sus resultados. Se ha mostrado cómo el entorno constituye una variable incontrolable que el evaluador no debe subestimar.

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Edición Nº 14