Por Oscar Leonardo Carvajal Rojas

     
Una manera diferente de crecer

La clave del éxito: la innovación de la demanda y los activos ocultos.

A principios de la década de los 80, Michael Porter nos dio su estrategia competitiva y nos reveló qué era lo que alimentaba los motores del crecimiento corporativo. Diez años más tarde, C. K. Prahalad y Gary Hamel nos enseñaron a tomar en cuenta nuestras Competencias Centrales. En los años transcurridos desde entonces no hubo muchas cosas estremecedoras que sucedieran en el mundo de la estrategia corporativa. Tal como dijera un consultor, “hubo varias grandes eras en la estrategia; ésta no es una de ellas”.

En cierta medida, ello se debe al mareo experimentado por la economía. Las empresas que se dedicaron afanosamente a cerrar las escotillas y arrojar a los empleados por la borda no estaban interesadas, precisamente, en diseñar caminos innovadores hacia el crecimiento. Otro problema fue la proliferación de ‘gurús’. Fueron muchos los expertos que abandonaron la investigación seria y se dedicaron a dar conferencias armados únicamente con las secuelas de su trabajo revolucionario previo, y mucho encanto. No obstante, hay algunos signos de resurgimiento en el campo de la estrategia. En forma silenciosa, sin bombos ni platillos, algunos pensadores innovadores se dedicaron a encontrar nuevas estrategias para triunfar en un ambiente duro.

Lo que pone a prueba una estrategia es, obviamente, su capacidad de generar algún tipo de tracción en el mundo corporativo real. Este artículo refleja la historia de una compañía que creó un crecimiento de próxima generación, innovador y muy rentable, en medios muy difíciles. Conocer cómo esta compañía tuvo éxito le ayudará a adoptar una nueva manera de pensar. Será capaz de ahondar más en lo que significa pensar en lo único que le va a ayudar a crear un crecimiento súbito y de alta intensidad: lo relacionado con la formación de nueva demanda y los activos ocultos. También es posible que vea reflejados elementos de la situación de crecimiento y de la dinámica del mercado de su compañía, que puedan ayudarlo a formular estrategias de solución para su propia crisis de crecimiento.

Estrategias tradicionales insuficientes 


La vida solía ser mucho más simple para las empresas en el pasado. Las que buscaban de oportunidades de crecimiento dependieron de estrategias concentradas en los productos: crear productos innovadores, ampliar globalmente su mercado y hacer adquisiciones para ganar cuota de mercado y crear eficiencias. Estas estrategias tradicionales de crecimiento siguen siendo tan importantes como siempre, pero para la mayor parte de las empresas simplemente van a reemplazar los ingresos y las ganancias que perdieron por la conversión de los productos en genéricos y una mayor competencia. No van a representar una plataforma para impulsar un crecimiento importante y sostenido. Esto es cierto por una variedad de razones.

Empecemos por la desafiante dinámica a la cual se enfrentan las estrategias de crecimiento orientadas hacia la innovación de productos: expansión de marcas, mejora de los productos básicos y la introducción de nuevos productos. Después de años de expansión de marcas, los productos derivados sirven nichos de mercado cada vez más pequeños y luchan por espacio en anaqueles de exhibición cada día más atestados de productos rivales. La mejora de productos es otro de esos canales de nuevo crecimiento de las utilidades que en gran parte se ha debilitado. En la mayoría de las industrias, los avances apreciables y verdaderamente diferenciadores de nuevos productos son cada día más escasos. El resultado es que la competencia entre los productos en una u otra industria se reduce a un forcejeo parejo, en el cual primero un competidor y luego otro introducen productos con ligeras mejoras en su funcionamiento. Y como los avances importantes en los productos se han vuelto escasos, los clientes están ampliando sus ciclos de reemplazo, por lo que el crecimiento de las ventas se contrae así aun más.

Por todas estas razones, la gran mayoría de las empresas está descubriendo que la innovación de productos es, en el mejor de los casos, una fuente de reemplazo o de protección de las ganancias y no el motor de un crecimiento nuevo y de largo plazo.

Los demás soportes de la estrategia tradicional de crecimiento (la expansión internacional y las adquisiciones) también han perdido buena parte de su potencial. Los mercados internacionales vistos como un rico campo de crecimiento por empresas como Coca-Cola, Boeing y McDonald´s, ofrecen, sin embargo, cada vez menos oportunidades de nuevo crecimiento importante. Por un lado, son muchas las empresas que ya han explotado las oportunidades internacionales más jugosas. Adicionalmente, en la mayor parte de las industrias, los mayores mercados extranjeros (Europa Occidental y Japón) son tan maduros y competitivos como el de los Estados Unidos. Y la mayor parte de los mercados emergentes, a pesar de la retórica de los más de 1.000 millones de consumidores chinos, son mucho más pequeños, especialmente cuando se miden por el poder adquisitivo de los consumidores y de la industria, y no por el PIB per cápita. Por lo general, también padecen de canales de distribución ineficientes, de inestabilidad económica y política, y tienen leyes proteccionistas.

Peor aún, ciertos mercados emergentes que en alguna oportunidad parecieron prometedores, cada vez más representan una competencia a nivel global que desafía a las empresas estadounidenses no sólo en el extranjero sino también a nivel nacional (por ejemplo, las coreanas Samsung y Hyundai), o de pronto se precipitan en el caos económico (por ejemplo, Brasil, Argentina, Rusia y Tailandia).


Crear demanda resolviendo problemas


La buena noticia es que recientemente hemos empezado a observar una nueva forma de innovación de diseño empresarial, una nueva respuesta al desafío del crecimiento que un puñado de empresas pioneras y con visión están poniendo en marcha. Estas empresas están más concentradas en la creación de nuevo crecimiento y de nuevo valor al encarar la confusión y los problemas en torno al producto que en mejorar el producto mismo. Han desplazado su enfoque de la innovación del producto a la innovación de la demanda.

Una de las maneras de crecer en este mundo es innovar en el terreno de su propia demanda. Es lo que está haciendo Cardinal Health Inc., una empresa de servicios médicos de Dublín, Ohio: utiliza su acceso único tanto a los fabricantes de medicamentos como a las cadenas de hospitales para conocer los problemas que tiene la industria farmacéutica. Con esta información en su poder, crea nuevos productos para resolver problemas, y de ese modo les hace ahorrar dinero a sus clientes y genera prolijas ganancias para sí. Son organizaciones que crecen descubriendo la manera de mejorar la economía de sus clientes.

Consideremos el conflictivo tema de los medicamentos que se entregan a los pacientes en los hospitales. Las recetas confusas escritas a mano, la creciente escasez de enfermeras y de farmacéuticos, y las pastillas perdidas durante el proceso de despachos de fármacos se suman para crear un problema peligroso y costoso. Los medicamentos incorrectamente despachados pueden dañar o matar al paciente, y costarles a los hospitales millones de dólares perdidos en juicios, en tratamientos y medicamentos (desde luego me refiero a países desarrollados, porque en Colombia éste es el pan de cada día y no pasa nada).

Pero siguiendo con el caso Cardinal, Robert Walter, presidente ejecutivo, detectó allí una oportunidad. Walter pensó: “Sí estábamos entregando productos en la plataforma de carga, entonces, ¿por qué no llegar hasta la propia cama del paciente?” Walter compró una empresa llamada Pyxis, fabricante de máquinas parecidas a los cajeros automáticos pero destinadas a ser equipadas con los medicamentos de uso más frecuente. Las recetas aprobadas se cargan en la memoria de estas máquinas, a las que las enfermeras acceden aplicando sus huellas digitales. Pyxis reduce los errores y requiere menos personal para despachar fármacos, con lo cual mejora la seguridad y se produce un ahorro de costos. Para Cardinal, que instaló máquinas de este tipo en alrededor del 90 por ciento de los hospitales de los Estados Unidos, esto significa, además de una nueva fuente de ingresos, un impulso para su negocio de distribución de medicamentos porque es mucho más probable que los hospitales que poseen máquinas Pyxis le compren los medicamentos a Cardinal.

Por otra parte, Cardinal descubrió que achicando los costos de la cadena de abastecimiento podía solucionarles un problema a sus proveedores. Cuando una patente vence y un producto que alguna vez fue estrella se transforma en commodity (indiferenciado), el laboratorio farmacéutico que la posee se enfrenta a un desafío mayúsculo. ¿La solución de Walter? “Compré una empresa de envasado para embotellar y empaquetar fármacos para los grandes laboratorios”, responde. Ahora las empresas farmacéuticas pueden, a un costo económico, delegar en Cardinal la fabricación, el envasado y la distribución de medicamentos, y concentrarse en el desarrollo de un nuevo producto estrella.

Los ingresos de la empresa de servicios pasaron de 1.900 millones de dólares en 1993 a 51.000 millones en la actualidad, y sus ganancias operativas crecieron de 60 millones de dólares a 2.500 millones en el mismo período. Todo parece indicar que la estrategia de Walter es la medicina acertada.


La innovación de la demanda


Aunque la venta de un producto puede ser la culminación de los esfuerzos del fabricante, por lo general marca el primer esfuerzo del cliente. Si su empresa es típica, sus clientes gastan tiempo, esfuerzo y dinero tratando de resolver la manera de mantener, financiar, conservar y eventualmente tirar el producto a la basura o prescindir del servicio.

Su producto o servicio puede tener complejas interacciones con otros productos, o ser usado como un aporte para un proceso complejo. Puede serle útil a más de un usuario, cada uno de ellos con diferentes prioridades y necesidades. A esta red más amplia de actividades del cliente la llamamos Cadena de Valor Interna. Incluida en ella hay toda clase de molestias e ineficiencias que esperan ser corregidas o mejoradas, y presenta una tremenda actividad económica, con un valor total a menudo de diez o veinte veces mayor que el del producto o servicio mismo en el mercado. Comprender y participar en esta cadena de valor del cliente es la clave de la innovación de la demanda.

Un requisito previo es un gran desempeño del negocio básico. Sólo una empresa con productos y servicios de talla mundial tiene la credibilidad y el prestigio para participar en el campo de la innovación, de modo que si su empresa sufre de mala calidad o ineficiencia, eso es lo primero a lo cual debe ponerle remedio.

También es necesario que las grandes ofertas al cliente se apoyen en un diseño de negocios viable. Resolver los mayores problemas del cliente es inútil (de hecho puede destruir valor) si la solución no está vinculada a un comprador determinado, específico y accesible, a un sólido mecanismo de valor y a una clara fuente de ventajas competitivas. Afortunadamente, hay una manera de multiplicar las posibilidades de éxito y de crear una innovación de la demanda muy productiva. La clave está en identificar y movilizar un conjunto de poderosos activos ocultos que su compañía ha desarrollado y que es posible que a duras penas reconozca.


El poder de los activos ocultos


Estos activos ocultos o intangibles son los últimos elementos en la ecuación de nuevo crecimiento. En los últimos años se ha hablado mucho de los activos intangibles, pero toda la discusión se ha centrado en las clases de recursos, marcas, capacidades y propiedad intelectual. Éstos son importantes, pero el verdadero universo de los activos ocultos es mucho más amplio, rico y poderoso.

Ponga a un lado el lente financiero y formule el tema desde un punto de vista empresarial. Pregúntese: ¿Qué activos, fuera de los recursos financieros tradicionales, posee mi compañía que a un empresario emprendedor le encantaría tener con el fin de crear nuevo valor para sus clientes? Son muchas las posibilidades de que usted tenga activos ocultos que cualquier empresario envidiaría. Pueden ser el acceso único al cliente, la experiencia técnica, la base de equipo instalada, una ventana al mercado, una sólida red de relaciones, la información sobre los subproductos o una comunidad leal de usuarios. Una vez creado un activo, por lo general se puede extender o volver a usar con poco o ningún costo. Esto significa que la productividad marginal de los activos ocultos como una gran marca, una posición estratégica en la cadena de valor o la efectividad de una aplicación original de software, es extremadamente atractiva.

Los activos ocultos se diferencian de los físicos de una manera crucial: cuando se apalancan, tienden a multiplicarse. Mientras más se usan más se tienen. Las relaciones se fortalecen. La información se enriquece y profundiza. Las redes se extienden más. Y así sucesivamente. Los activos ocultos también pueden ayudar a crear poderosas barreras competitivas porque es difícil y costoso duplicarlos.

En la economía actual, una compañía puede subcontratar la ingeniería, la manufactura, la distribución, incluso las ventas y construir de esta manera un competidor virtual de la noche a la mañana. Handspring hizo esto en el mercado de organizadores personales y de inmediato capturó una cuota importante de mercado. Pero a IBM y a Coca Cola les llevó décadas y miles de millones de dólares crear sus activos ocultos: las relaciones con los clientes, el prestigio de la marca y la posición en el mercado. El resultado es que estos activos representan poderosas y únicas fuentes de diferenciación que una empresa novata no puede esperar igualar sin invertir una prohibitiva cantidad de tiempo y dinero.


La clave de un nuevo crecimiento

 

Aprender a movilizar los activos ocultos en apoyo a la innovación de la demanda requiere de su parte un ajuste mental importante, un replanteamiento de los hábitos que tal vez le haya costado muchos años desarrollar. El desplazamiento del crecimiento tradicional a la innovación de la demanda se lleva a cabo en muchas dimensiones:

• De considerar su negocio con el enfoque en el producto al estudio de los clientes con un enfoque económico.

• De la creación de crecimiento basado en los instrumentos tradicionales (productos, fábricas, personal) a la creación de un crecimiento basado en los activos ocultos (relaciones, posición del mercado, información).

• Repensar en el tamaño de la compañía como un obstáculo para el crecimiento a pensar en el tamaño como un multiplicador de oportunidades.

• De preocuparse porque el crecimiento marginal puede perjudicar su negocio base, a construir iniciativas de nuevo crecimiento que refuercen y fortalezcan su base.

• De confiar en los nuevos productos estrella a revolucionar su mercado mediante el desarrollo de una trayectoria de iniciativas evolutivas y centradas en el consumidor, basadas en una creatividad estructurada y en una disciplina operativa.

• De luchar por alcanzar a duras penas puntos marginales en un mundo de decrecientes oportunidades a ampliar su horizonte para abarcar un campo cinco o diez veces mayor que el espacio tradicional en el mercado.

• De ser un puro proveedor de productos a convertirse en un socio económico.

• De esperar que la demanda se produzca para ser un innovador de demanda.


Los gerentes que puedan dominar estas nuevas e importantes maneras de pensar podrán generar un crecimiento significativo a largo plazo. Los que no lo logren, verán que la crisis de crecimiento seguirá empeorando.

Finalmente, una advertencia: no todas las empresas en cualquier industria tienen la capacidad de identificar y satisfacer la demanda de próxima generación. Algunas podrán ocupar nichos del mercado tan estrechamente definidos y tan codiciados por la competencia que no tendrán una alternativa distinta de la de aceptar un futuro de crecimiento bajo o nulo. Empresas de esta clase podrán sobrevivir en los mercados financieros como inversiones de bajo riesgo y rendimiento para personas que buscan rentas fijas y no crecimiento.


Conclusión 


La innovación de la demanda es una respuesta prometedora para la crisis de crecimiento a la cual se enfrentan la mayor parte de las empresas. Pero identificar la oportunidad para resolver las necesidades de próxima generación es sólo el primer desafío. De igual importancia es la siguiente pregunta: ¿Cómo puede su compañía satisfacer estas necesidades y lucrar simultáneamente? Después de todo, una cosa es brindarle al cliente nuevas ofertas que mejoren su aspecto económico, y otra muy distinta es hacerlo de una manera que genere un nuevo valor importante para su compañía.

La dificultad de mejorar el aspecto económico de su cliente tanto como de capturar valor para su compañía es una de las principales razones para el fracaso del ‘ofrecimiento de soluciones’, uno de los más difundidos consejos de los últimos años. El concepto de vender soluciones no es equivocado. Se basa en el reconocimiento válido de las enormes necesidades insatisfechas de la mayor parte de los clientes. Pero muy pocas empresas han encontrado la manera de implementar este concepto productivamente. La mayor parte de los intentos fallidos se debe a dos defectos comunes: el primero es que éstos son innecesarios o poco urgentes a ojos del cliente, y el segundo su complejidad. Debido a esto, el resultado es una operación pequeña y marginalmente lucrativa, de escasa importancia e incidencia en la periferia del negocio.

Pero la idea de soluciones para el cliente no tiene por qué ser desechada. Cardinal redefinió la demanda de manera que mejoró la rentabilidad de sus clientes y además lo hizo de manera lucrativa, al convertir el desafío en una oportunidad de crecimiento real y sostenido. El secreto es que usa lo que llamamos activos ocultos para convertir las oportunidades marginales en grandes oportunidades. Ésta es la gran noticia para las empresas con una sólida reputación. Como subproducto de estar en los negocios por varios años o por décadas, prácticamente todas las empresas han desarrollado fondos de activos ocultos con un valor potencial de miles de millones. Sin embargo, la mayor parte de las empresas desconocen estos recursos, sobre todo en el contexto de una búsqueda de crecimiento.

En la inminente batalla para crear crecimiento de próxima generación, los activos ocultos van a desempeñar un papel decisivo. Cuando se usan con habilidad, pueden reducir drásticamente el costo de ganar clientes, de desarrollar ofertas únicas para satisfacer sus nuevas necesidades y de implementar esas ofertas. De hecho, la estrategia económica que hace posible el empleo de los activos ocultos puede marcar la diferencia entre un mal nuevo negocio y uno productivo, y entre un buen y un gran rendimiento de la inversión. Por lo tanto, los activos ocultos son la clave de una lucrativa innovación de la demanda.

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Edición Nº 14